Спасибо!
Мы с вами свяжемся.

Задать вопрос эксперту
Если перед вами стоит задача по внедрению системы управления производством, или вы хотите получить дополнительные материалы, будем рады вам помочь
Нажимая кнопку "отправить"
вы принимаете условия Политики конфиденциальности
Зарегистрироваться
Нажимая кнопку "отправить"
вы принимаете условия Политики конфиденциальности

LEAN vs ERP: противостояние или синергия?

К теме взаимного позиционирования и проникновения ERP и принципов LEAN в системе управления промышленными предприятиями меня привел тот однобокий подход, который проповедуют апологеты-теоретики «бережливого производства», видя в его инструментах лекарство от всех проблем и универсальное средство спасения.

В классическом российском издании книги Джеймса Вумека «Бережливое производство» мы неоднократно встречаем скептическое отношение к системам MRP/ERP и рассказ о том, как внедрение «бережливого производства» позволило компании отказаться от использования MRP‑системы. И эта идея повторяется во многих выступлениях теоретиков LEAN.

А в качестве успешного примера внедрения «бережливого производства» приводят компании, которые успешно внедрили и ERP‑системы. Например, подразделение гражданских самолетов Boeing. С одной стороны, это лидер во внедрении LEAN в авиастроении и оборонной промышленности, с другой стороны, оно реализовало крупнейший в промышленности проект по внедрению ERP‑системы, в результате которого внедренная Infor ERP LN охватывает более 31 тыс. сотрудников компании. И что самое интересное, проекты внедрения LEAN и внедрения Infor ERP LN проходили параллельно, а первое в мире «конвейерное» производство самолетов управляется с помощью специально разработанной функциональности Assembly Control (сборочное производство) в Infor ERP LN.

Несомненно, внедрение инструментов бережливого производства, в частности 5S или SMED («быстрая переналадка»), резко повышает эф­фективность на уровне операций. Однако реализация такой сложной задачи, как построение управления потоком создания ценности, требует более сложных инструментов, чем классический «бумажный канбан» или, например, выравнивание. Настаивать на универсальности и применимости везде и всюду простых бумажных инструментов «бережливого производства», как это делают многие апологеты LEAN, глупо. Ведь даже «Тойота» давно отказалась от использования «бумаги» во взаимодействии с поставщиками и управлении своими сборочными заводами, а для среднесрочного и долгосрочного планирования объемов производства использует инструменты, похожие на классический MPS, присутствующий в любой MRP/ ERP‑системе.

Современная ERP‑система, в особенности ориентированная на производственные предприятия, а не на финансовые холдинги, несет в себе много усовершенствованных инструментов управления потоком. И внедрение «бережливого производства» на предприятии с помощью ERP‑системы может дать намного больший эффект, чем простая «бумажная» работа. Причем иногда в мировой практике к инструментам LEAN относят такие элементы ИТ-технологий, о которых «теоретики» даже и не упоминают. Например, этим летом мне удалось ознакомиться с системой управления производством на заводе одного из мировых лидеров по производству дорожно‑строительной техники. В качестве внедряемого инструмента «бережливого производства» они называли систему работу со штрихкодами, интегрированную с используемым у них ERP LN.

За годы работы в автомобилестроении, а это несомненный лидер по внедрению «бережливого производства» в российской промышленности, мне удалось почерпнуть большой опыт определения взаимного проникновения и позиционирования «бережливого производства» и ERP. В этой статье я хотел бы им поделиться.

Когда «канбан» не хватает

В Группе ГАЗ были предприятия с разным уровнем внедрения LEAN, но среди автобусных заводов один выделялся особенно ярко. Внедрение «бережливого производства» охватило все производственные подразделения предприятия. Были повсеместно организованы «супермаркеты», и везде работал бумажный «канбан». Казалось бы — должно быть счастье, но его не было. Во-первых, производство, хотя и поточное, выпускало такое множество модификаций готовой продукции, что говорить о выравнивании потока было бессмысленно. А применение только «канбан» приводило к формированию в производстве запасов деталей, зависимых от модификаций: когда вдруг в производство попадала партия одинаковых модификаций, то заготовительное производство вынуждено было постоянно запускать партии этих деталей, а последняя партия этих деталей рисковала остаться на складе на долгое время, так как данная модификация могла вновь попасть в производственный план нескоро.

Во-вторых, самые дорогие и важные компоненты автобуса — двигатель и коробка — также зависели от модификации автобуса. Столь крупные и ответственные агрегаты было необходимо подавать на конвейер строго в последовательности сборки модификаций. А кроме того, для них и ряда других ответственных узлов автобуса требовалось рассчитать среднесрочный план поставок.

Для решения этих вопросов и решили внедрять ERP с применением методов скользящего среднесрочного планирования, синхронизированным управлением сборочными линиями и тремя методами обеспечения производства компонентами:

  • Just-In-Sequence (поставки единичных позиций в соответствии с окончательным графиком сборки)
  • «канбан»
  • TPOP (поддержание запаса с учетом потребности будущих периодов)

LEAN-предприятие на основе ERP

В Группе ГАЗ у нас был опыт построения c помощью ERP‑системы высокоэффективного современного автосборочного производства, постро­енного на принципах «бережливого произ­водства».

Для организации производства с самого начала установили жесткие сроки и требования к системе управления. Ключевые требования к системе управления новым производством были такие:

  • управление модульным составом изделия («базовая конфигурация — опции»)
  • поддержка процесса единичного поэкзем­плярного планирования и контроля производства («один автомобиль — один заказ»)
  • поддержка взаимодействия с поставщиками и управление цепочками поставок по международным стандартам автомобильной промышленности (AIAG, VDA, ODETTE)
  • поддержка стандартов электронного обмена информацией с поставщиками (EDI)
  • обеспечение управления поточным производством в соответствии с концепцией LEAN — синхронизации всех процессов собственного производства и поставщиков первого уровня

Сложность решаемых задач и требований, анализ опыта автопроизводителей в мире и рекомендаций привлеченной к проекту компании MAGNA привели к единственно верному решению — строить систему управления на основе современной информационной системы (далее ИС). Группа выбрала Infor ERP LN.

В соответствии с приоритетностью бизнес-задач проект внедрения был разделен на несколько фаз. В рамках первого этапа, начатого в июле 2007 г., решались задачи ведения спецификации изделий, производственных данных и данных по работе с многочисленными зарубежными поставщиками, с которыми предприятие сотрудничает напрямую. Две последующие фазы включали в себя автоматизацию процессов управления закупками и планирования, а также управления полным циклом производства. На каждом из этапов внедрялись инструменты, реализующие концепцию LEAN.

На первом этапе началось внедрение стандартов ведения модульного состава изделия и западных стандартов описания технологических процессов. В результате резко сократилась потребность в персонале инженерных, логистических и производ­ственных отделов, отслеживающем изменения.

На втором этапе была обеспечена поддержка международных стандартов обмена информацией с поставщиками, принятых в автомобильной промышленности. Внедрены графики закупок по стандартам AIAG, VDA и обмен информацией с поставщиками с использованием электронных коммуникаций. Была также внедрена система планирования потребностей в компонентах исходя из предварительного графика сборки, с еженедельным обновлением посуточных графиков поставок для 350 поставщиков в Америке и Западной Европе. За счет внедрения ИС на основе INFOR ERP LN удалось добиться, что все функции по планированию и коммуникации с поставщиками выполняло всего два человека.

Третий этап проекта был наиболее интересным с точки зрения LEAN-решений. Для каждого из типов поставок на главный конвейер были внедрены свои инструменты, предлагаемые в INFOR ERP LN.

Для обеспечивающих линий внедрили технологию полной временной синхронизации. Например, задание на сборку силового агрегата выдается на соответствующую линию строго в соответствии со временем, необходимым на сборку и поставку агрегата на главный конвейер.

Для поставщиков крупных систем и субконтракторов, расположенных поблизости от завода, были внедрены инструменты Just-In-Sequence. В соответствии с окончательным графиком сборки поставщики получают уведомления, какие конкретные комплектации своей продукции и в какой очередности они должны отправить на конвейер.

А для организации поставки остальных компонент внедрялись инструменты «канбан» и TPOP (поддержание запаса с учетом потребности будущих периодов). Использование TPOP позволило решить проблему, вызванную планируемым большим количеством комплектаций автомобиля. Иногда определенный компонент мог не требоваться на сборочном конвейере в течение нескольких смен, а потом его следовало установить сразу на нескольких автомобилях подряд. В этом случае заявка на его перемещение на конвейер подавалась строго в тот момент, когда это требовалось для обеспечения производства.

Заключение

Мой опыт, а также опыт других компаний показывает: занимаясь построением «бережли­вого» предприятия, не стоит пренебрегать системами ERP, которые могут быть основой для внедрения LEAN, и в особенности потока создания цен­ности.