Процессная и поточная организация: как совместить?
Про функциональную организацию производственной структуры и предпочтительную ей организацию непрерывного единичного потока написано и сказано немало. Эксперты АЙПЛ Консалтинг не сопоставляют эти два принципа, а предлагают рассмотреть шаги по переходу от функционального принципа организации производства к организации единичного потока исходя из того, что для многих предприятий подобный переход, безусловно, принесет серьезный положительный экономический эффект.
Выдержка из опубликованного материала:
Плюсы и минусы рассматриваемых производственных систем
Принципиальный облик производственной системы (ПС) определяется способом объединения операционных элементов (станков, рабочих центров) в организационную единицу (участок, цех), организацией производственного маршрута, методами управления широким номенклатурным рядом. Двумя альтернативными и определяющими вариантами принято считать следующие:
Процессная (или функциональная) организация, где группируются станки одного типа операций (токарные, шлифовальные) для работы со всей номенклатурой предприятия по всем маршрутам, что более соответствует единичному и мелкосерийному типу производству.
Продуктовая (поточная) организация, в которой станки группируются по единству (близости) маршрутов обработки, что обычно соответствует одной номенклатурной группе. Соответствует массовому и крупносерийному типу производству.
На практике чаще всего встречается смешанная производственная система с поточной организацией сборочных процессов и процессной организацией изготовления деталей.
Проведем сравнение преимуществ продуктовой (поточной) и процессной организаций с сопоставимыми загрузкой и производительностью оборудования (см. Таблицу).
Коммерчески правильно замотивированным практикующим менеджерам интуитивно понятно, что продуктовая (поточная) производственная система предпочтительнее. Однако, в условиях большого разнообразия номенклатуры и, соответственно, небольшой серийности выпуска организовать «идеальный» поток на практике удается далеко не всегда, так как номенклатура механообрабатывающего производства на наших предприятиях достаточно велика.
Полную публикацию можно запросить в службе маркетинга АЙПЛ Консалтинг или ознакомиться на сайте журнала «Умное производство»
Выдержка из опубликованного материала:
«…Итак, почему мы должны планировать? Очевидный ответ: «Потому что мы можем влиять на время простоя станка, время ожидания детали и время переналадки, меняя последовательность запуска».
Почему, в таком случае, Taiichi Ohno, президент Toyota Motors и признанный также гуру в организации производства, заявляет: «Планирование — это пустая трата; не добавляет ценности
Разве мы не можем избавиться от такой необходимости?».
Для нашего случая мелкосерийного многономенклатурного и со сложным маршрутом производства – не можем. Но должны двигаться, в конечном счете, в сторону сокращения размерности задачи.
Процессная ПС с группировкой станков по типу операций отличается от продуктовой ПС с группировкой по семейству номенклатуры. В обоих случаях применяется одинаковый состав станков, но с разными критериями группировки.
Задача трансформации, таким образом, представляется в виде переконфигурирования наличного парка оборудования…»
Полную публикацию можно запросить в службе маркетинга АЙПЛ Консалтинг или ознакомиться на сайте журнала «Умное производство»
